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“六度”考核提升上市公司管理效能
来源:admin   浏览时间:2019-07-24 05:14

  考核管理“指挥棒”是现代企业非常重要的管理工具之一。笔者组织实施上市公司经营考核工作多年,就如何做好考核工作有不少切身感受,可简要概括为“六度”思维,即要考虑考核工作的刚度、高度、深度、厚度、温度和“灰度”。

  一是秉持考核的刚度。考核是管理的“利器”,刚度体现了考核的原则性和导向性,一定程度也是考核的出发点和落脚点。和投资者对于上市公司增长有着较高的预期,由此为经营工作带来了较大压力。考核追求经营价值体现,以结果为导向是经营考核的核心要义,日常表现出的能力、态度要服务于结果要求。

  考核是一项严肃性、规范性的工作,只有坚持考核的刚度,才能确保将硬性指标压力转化为铁的执行要求,倒逼完成经营目标任务。制度一旦发布,目标一旦下达,就要严格执行,不能朝令夕改、反复无常。目标任务完成压力通过考核政策有效传导,考核数据严格核定,考评结果与绩效奖罚和职位调整挂钩,通过考核衡量与评定经营情况、人员聘用和薪资绩效。

  二是立意考核的高度。经营考核一定要从上市公司整体运营的角度去考虑,所谓高度涵盖三个层面:一是契合各层级主管部门的原则性监管要求,比如证监会最新关于上市国有企业管理的政策思路,国资委、财政部管理央企、国企的相关规定;二是服务于公司战略目标的实施,对接适应行业竞争需求,把公司年度经营重点工作通过考核明确化,既有量化指标,也有定性要求,变现“纸上蓝图”,通过考核组织目标实施,推动被考核部门更好理解公司战略意图并具体执行落地;三是考核思路和政策制订体现前瞻性,对于上市公司来说,既要考虑到年度追求中、短期业绩,也要坚持可持续发展思路,体现对新兴成长型板块的扶持,比如研发投入,以实现企业的长远战略目标。

  三是耕耘考核的深度。企业的发展过程通常要历经创业期、发展期、成熟期、稳定期,上市公司也不例外。企业内外部环境在变化之中,业务随之在变化中,考核政策不能“以不变应万变”,而应随“势”而“变”。考核目的在于服务企业、服务业务,伴随企业发展由小到大、由弱到强,伴随业务考核制度从粗浅到精细、渐变提升,管理也因此变得更具针对性和富有效率,进而增强上市公司的市场竞争力。

  作为管理重要工具对考核结果加强研判运用,考核数据的分析,通过考核既考出亮点推广鉴,也考出短板重点改进。适时优化调整考核,延展考核政策的兼容性,经得起各方面质疑检查。考核辅助经营分析决策,针对一个部门或是一项业务,通过考核量化分析,历年数据汇总梳理,把脉成长轨迹,有助于从数据上支撑作出相关预测或判断。

  四是把握考核的宽度。考核不是越科学越复杂越好,也不是越简单越便于操作越好。考核组织实施要考虑到综合成本投入,统筹提高人力资源利用率和管理效率。设计好工作标准,在考核的全面性、系统性和易操作性、易理解性上找到最大的公约数,让考核不再凭经验靠感觉。

  考核指标应兼顾“硬性”和“软性”。硬性指标意指上市公司股东、投资者高度关注的收入、利润、收益率、每股收益等可量化的指标,关键绩效指标(KPI)一般控制在3-5项,让被考核单位聚焦考核主要点位,理解清楚自己被怎么考。软性指标是指企业内部管理创新、规范发展方面,比如考核产品研发、业务部门有无毁牌行为等。考核体系不能太繁,指标不能太多,搞成大杂烩甚者“包罗万象”会失去重点。同时便于能领会考核要义后内部实施下一梯度考核,形成层次化体系,更有利于考核自上而下组织实施和目标达成。



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